Да ли сте размишљали о томе шта заиста обухвата посао руководиоца ИТ пројекта и који ризици прате ту улогу? Овај текст разматра професију, избор перспективних младих стручњака, сукобе у тиму и припрему за непредвиђене ситуације.
Професија руководиоца ИТ пројекта
Руководилац ИТ пројекта ради са веома различитим пројектима, често у условима велике променљивости—нарочито када се очекивања клијента мењају. Технолошко тржиште је такође динамично и нови пословни модели настају веома брзо. Руководилац пројекта зато мора да се прилагођава променама на тржишту, користи нестандардне начине решавања проблема, ради кроз тим и преноси промене на конструктиван начин.
Важне тврде вештине обухватају рад са више повезаних ИТ ресурса, разумевање алгоритама вештачке интелигенције и познавање принципа UX дизајна. Те способности, као и познавање области клијента и предмета пројекта, могу се развијати учењем, обуком и искуством. Без добрих меких вештина, међутим, рад постаје много тежи.
Руководиоцу пројекта су потребни:
- живахан и радознао интелект;
- јасна комуникација;
- способност управљања тимом;
- способност рада са клијентима;
- брзо доношење одлука—понекад у року од неколико секунди.
Сваки руководилац пројекта треба и да жели да дубоко разуме предмет рада. Не треба се плашити техничких детаља: способан тим ће помоћи да се добију информације потребне за добра питања и одговорну одлуку.
Припрема за непредвиђене ситуације
Најпре је важна атмосфера у тиму. Многи програмери воле стабилност и потребно им је време да се прилагоде наглим променама.
Када се појави нови захтев, немојте одмах захтевати његово извршење. Прво анализирајте шта захтев значи, колико је критичан и може ли да сачека без штете по резултат. Непотребан прекид може угрозити други рад који није мање важан.
Ако је промена заиста хитна, објасните њен значај на приступачан начин. Помозите људима да је прихвате уз што мање непотребног стреса. Немојте преносити сопствено незадовољство: покажите тиму да као лидер прихватате одлуку и да је ситуација под контролом.
Поремећаји се дешавају у сваком пројекту; ниједан не настаје у идеалним условима. У једном пројекту мог клијента целокупно руководство је замењено када су око две трећине посла већ биле завршене. Приоритети производа су промењени, а тим је пребачен на другу област рада. Ново руководство користило је другачији приступ и друга правила за опис задатака, па је руководилац пројекта морао поново да усаглашава захтеве.
Задаци су задавани усмено, а критеријуми успеха и основни захтеви нису на време забележени. Посао је зато морао да се понавља: тим је испоручио оно што је разумео, а не оно што је заиста било потребно. Тек после дугих преговора настало је заједничко разумевање.
Тај случај сам запамтио за читав живот и извео чврст закључак: захтеви се увек морају бележити, ма колико покретање или задатак изгледали хитно.
Како препознати потенцијал младог стручњака
Одавно примећујем да многи у почетку желе да уђу у ИТ због очекиваног финансијског успеха. Током учења неки се истински заинтересују за креативне и захтевне задатке, док многи други пређу у друга занимања.
Међу онима који остану и заврше школовање, руководилац и даље мора да разликује празно самопоуздање од стварног потенцијала. Практичан задатак на разговору помаже, заједно са проценом кандидатове жеље да се развија, прихвата нове информације и настави да учи.
Провера треба да садржи и сложене случајеве и једноставне рутинске задатке. Тако се лакше види колико се кандидат укључује у процес и одговара ли његов ритам рада тиму.
Рад у тиму
Када се особа придружи тиму и активно доприноси, руководилац и даље не сме да се опусти. Јаког стручњака тешко је задржати само новцем. Без занимљивог посла и тима који пружа подршку, ИТ стручњак ће временом почети да гледа на другу страну.
Руководилац пројекта одговоран је за здраву радну климу у којој се људи осећају пријатно. Повезан тим смањује непотребне одласке и чини сарадњу поузданијом.
Комуникација са колегама захтева равнотежу. Ако се став руководиоца пројекта стално занемарује, нешто није у реду: руководилац мора да изгради легитиман ауторитет и буде лидер тима.
Разговори један на један помажу да се одрже дисциплина и повезаност, јер отварају простор за разговор о плановима, расположењу и препрекама. Неформална окупљања такође могу помоћи—на пример, заједничка пица петком.
Мали савет: свакој тимској активности додајте образовни елемент. Проучите нешто актуелно у индустрији или заједно размотрите занимљив случај. Поред ретроспектива, организујте кратке сесије учења. Frontend програмер може да објасни како прегледач обрађује HTML, а продавац или account manager да представи користан приступ убеђивању клијената.
Такве размене су одличан начин да се открију могућности за бољу сарадњу. Друга могућност је да заједно погледате вредан TED говор или стручну сесију, а затим размотрите како се идеја може применити на производ или иницијативу.
Шта радити када настане сукоб
Подржавам директну комуникацију. Када се појави сукоб, прво разговарајте са учесницима појединачно. Ако је неслагање постало јавно и утицало на групу, окупите релевантне људе и отворено га решите.
На једном пројекту сукоб двојице програмера постао је личан и озбиљно је ометао тимски рад. Утврђивање извора и разговор нису решили ситуацију, па су обојица морала да буду уклоњена из пројектног тима пре него што се сукоб прошири. Неколико спринтова је каснило, али је остатак тима убрзо постао усредсређенији и пројекат је успешно завршен.
У другом случају, члан тима је закључио да је нови руководилац пројекта слаб и да би он тај посао радио боље. Ситуација је постепено прерастала у сукоб. Одлучан разговор и јасно усаглашавање правила са обојицом дали су резултат: после недељу дана напетост је нестала, а тим је постао знатно делотворнији.
Решавање комуникационих проблема у пројектном тиму
Размотримо чест случај: програмери не разумеју шта account manager очекује. Он каже да је на сајту клијента потребан модални прозор, али задатак не описује његово понашање, садржај, стања и критеријуме прихватања. Програмерима је потребан правилно описан задатак; иначе клијент добија не оно што је намеравао, већ оно што је програмер претпоставио.
Тада се укључује руководилац пројекта. Он разјашњава детаље потребне клијенту, account manager-у и програмеру, а затим прецизно описује задатак. Одређују се рокови и одговорне особе, као и зависности и услови прихватања.
Посао руководиоца пројекта не завршава се писањем задатка. Он и даље прати рокове, решава проблеме који се појаве током испоруке и, зависно од пројекта и компаније, организује састанке за одлучивање, прегледе и радионице.
Родна равнотежа у ИТ-ју
Када сам учио програмирање и почињао каријеру, програмерке и руководитељке пројеката биле су ретке, а понекад их у тиму уопште није било. То се значајно променило. Данас многе жене раде као програмерке и руководитељке пројеката, нимало лошије од мушкараца, а често изузетно пажљиво разматрају детаље.
Кандидате треба процењивати према компетенцијама, потенцијалу и понашању, без обзира на пол. Стереотипи само сужавају круг талената и погоршавају одлуке о запошљавању.
Пројектни метод у свакодневном животу
Држим се принципа да се велики део живота може посматрати као низ пројеката: учење, реновирање, путовање и прославе. Пројектни приступ помаже у доношењу одлука, процени ризика и планирању буџета.
За мене су задаци пут ка напретку и резултатима. Али привидни multitasking заварава. Ако мислите да у истом тренутку радите пет задатака, у пракси ниједан не радите како треба. У датом тренутку пажња је на једном задатку; после завршеног корака прелазите на други.
Користим две табле у стилу Scrum-а са три колоне—To Do, In Progress и Done:
- једну за посао;
- једну за личне задатке ван посла.
Узмем један задатак и не почињем други док тренутни задатак или његов смислен део не буде завршен. Тако рад постаје дубљи. Премештање задатака један по један у „Done“ ствара и много јачи осећај напретка и мање психолошки исцрпљује.
Постоји још једноставна пракса: сваког дана или једном у неколико дана одвојите 15–20 минута за планирање наредна један до три дана. Забележите и дугорочније циљеве, поделите их на мале задатке и планирајте те мање кораке.
За организовање циљева и задатака препоручујем практичне чек-листе и планере као што су „Циљеви по SMARTER-у“, „Моји задаци“, „Успешан месец“ и „Календар достигнућа“. Они помажу не само у структурирању посла већ и у видљивом праћењу напретка у професионалном и личном животу. Налазе се у одељку чек-листа и радних листова.
