Унапређење делује очигледно: најбољи стручњак редовно испоручује резултат, познаје област и показује амбицију. А онда рокови почињу да касне, клијенти су незадовољни, а тим се жали. Особа није одједном изгубила интелигенцију или дисциплину. Променила се улога — а организација је унапређење третирала као награду, не као прелазак у другу професију.
Питеров принцип
Теоретичар менаџмента Лоренс Џ. Питер описао је образац који се понавља у организацијама: људи се унапређују због компетентности на тренутној позицији све док не стигну до улоге чији захтеви превазилазе способности које су до тада развили. Суштина није у томе да унапређење људе учини лењим, већ да успех у једном послу не предвиђа аутоматски успех у другом.
Одличан инжењер, продавац или аналитичар резултат ствара пре свега личном стручношћу. Руководилац га ствара кроз приоритете, одлуке, систем и друге људе. Преклапање постоји, али није довољно.
Зашто лични учинак није довољан тест
- Мења се јединица учинка. Стручњак одговара за сопствени резултат; руководилац за способност и резултат целог тима.
- Такмичење постаје координација. Лична победа не може да замени усклађивање људи, решавање сукоба и уклањање препрека.
- Стручност може постати замка. Нови руководилац преузима најтеже задатке уместо да гради способност тима да их решава.
- Повратна информација постаје сложенија. Технички одговори су често јаснији од одлука које укључују мотивацију, интересе, компромисе и непотпуне информације.
Највидљивији симптом је неуспешно делегирање. Руководилац стално спасава посао, остаје најјачи извршилац и постаје уско грло.
Шта проценити пре унапређења
Технички ауторитет остаје вредан, нарочито у IT-у, али одлука о унапређењу треба да провери и да ли кандидат уме да постави достижне циљеве, објасни приоритете, да непријатну повратну информацију, слуша, управља неслагањем, одлучује са непотпуним подацима и развија друге. Важна је и мотивација: неки стручњаци желе признање и већи утицај, али не желе да управљају људима.
Три начина да се ризик смањи
1. Изградите паралелне каријерне путеве
Уведите стручни и управљачки пут са упоредивим статусом и накнадом. Руководећа позиција не сме бити једини начин да експерт добије већи утицај или зараду.
2. Третирајте управљање као професију
Обезбедите обуку, менторство и структуриран први период. Новим руководиоцима је потребна практична подршка у делегирању, разговорима један на један, планирању, повратној информацији, сукобима, запошљавању и управљању учинком.
3. Омогућите повратак
Када је примерено, користите период вршиоца дужности или пробни задатак. Ако улога не одговара, повратак на стручни пут треба да буде зрела одлука, а не јавно понижење. У супротном људи бране лоше постављење јер је друштвена цена промене превисока.
Одговорност вишег руководства
Неуспех новог руководиоца није само лични неуспех. Виши руководиоци су изабрали особу, дефинисали улогу, поставили подстицаје и обезбедили — или нису обезбедили — подршку. Њихова је обавеза да на време уоче неслагање, заштите тим и понуде достојанствен пут до улоге у којој запослени заиста ствара вредност.
Боље питање пре унапређења
Не питајте само: „Ко је најбољи у садашњој улози?“ Питајте: „Какав рад захтева следећа улога, који докази показују да ова особа може да га научи и каква подршка ће омогућити успешан прелазак?“ Тако унапређење престаје да буде награда и постаје одговорна организациона одлука.
