Истраживање мреже PricewaterhouseCoopers објављено 2017. описало је пет сила које мењају рад: демографију, урбанизацију, померање економске моћи, притисак климе и ресурса и технолошки развој. Тачне прогнозе треба читати као сценарије свог времена, али су управљачка питања и даље корисна.
Демографска промена
Многе развијене земље старе: удео пензионера расте у односу на радно способно становништво, а организације све чешће окупљају неколико генерација. Прогнозе у студији очекивале су знатно већи удео старијих радника до средине века.
Генерацијске ознаке не смеју постати стереотипи, али људи у различитим животним фазама могу ценити различите ствари. Млађи запослени могу више тражити заједницу, повратну информацију и живо друштвено окружење. Старији могу више ценити финансијску сигурност, јасну одговорност и чврсту границу између посла и приватног живота. Систем мотивације зато треба да нуди смислен избор уместо претпоставке да ће један модеран механизам, као gamification, деловати на све.
Урбанизација
Све више људи живи и ради у градовима, а величина и ритам насеља утичу на комуникацију и опажање. Мегалополис излаже човека огромном току информација и контаката, али може створити изолацију и индивидуализам. Велике организације одговарају интерним заједницама, друштвеним платформама и другим каналима који помажу запосленима да се чују.
Изворна студија је у то време истицала Facebook као делотворан канал. Конкретна платформа је мање важна од начела: комуникација мора користити канал на који запослени заиста обраћају пажњу, уз заштиту приватности и без информационог преоптерећења.
Градски интензитет је повећао очекивања о равнотежи рада и живота и о благостању. Људи желе погодности које подржавају различите облике одмора, опоравка и породичног живота. Социјални пакет постаје део начина рада, а не само украс у огласу.
Померање економске моћи
Дугорочне прогнозе очекују већи део раста у економијама у развоју, нарочито у Азији и Јужној Америци. То мења миграцију рада. Раније су многи стручњаци одлазили у Европу и Сједињене Државе; са растом прилика другде, неки студирају или раде у иностранству и затим се враћају са искуством, мрежом и капиталом. Кина је већ показала тај образац.
Послодавац зато мора мислити шире од једног националног тржишта талената. Каријере, тимови и центри знања могу се кретати у више праваца, а задржавање зависи и од прилике и сврхе, не само од локације.
Клима и животна средина
Брига о средини постаје неизбежна када људи непосредно осете ограничење ресурса и последице климе. Чланак тврди да ће запослени све чешће одбијати компаније које занемарују утицај на средину. Без обзира на тачност одређеног рока, лидери већ треба да мере материјални утицај, смањују отпад и поштено објашњавају изборе. Неутемељене „зелене“ тврдње уништавају поверење брже од ћутања.
Технолошка промена
Иновација делује и позитивно и негативно. Технологија чини процесе видљивим, подржава брзу координацију и рад на даљину и снижава цену комуникације. Може и ослабити непосредан људски контакт, продужити радни дан и створити очекивање да су сви увек доступни.
Како технологија мења управљање
Механизовани процеси, јефтине поруке и веб учинили су расподељене тимове нормалним. Алати као Jira држе задатке, власнике и рокове на једном месту, па менаџер види где рад касни и где је потребна помоћ. Један позив може окупити људе из различитих земаља.
Следе нове тешкоће. Културне претпоставке о ауторитету, хитности, неслагању и feedback-у се разликују. Лидер међународног тима мора да развија међукултурну комуникацију: објасни контекст, провери разумевање и направи правила разумљива свима уместо да један национални стил прогласи универзалним.
Нестајање границе између рада и приватног живота има две стране. Флексибилно време ослобађа од крутог распореда, али стална повезаност је и даље рад. Здрава организација јасно одређује време одговора и штити стварно слободно време.
Обезбедите замену за таленат, али не третирајте људе као исте делове
Запошљавање изузетне особе није само срећа. Пастерово запажање да случај погодује припремљеном уму важи и овде: компанија прави процес избора и бира међу кандидатима. Када „звезда“ дође, организација не сме да се опусти. Свака кључна улога тражи континуитет за оставку, болест или дуго одсуство.
То не значи да су људи исти. Значи документовати критично знање, упарити стручњаке, развијати наследнике и уредити процес тако да једно одсуство не заустави компанију. Јака организација цени изузетне доприносе и истовремено добро организује рад поузданих стручњака средњег нивоа. Систем који зависи од хероја је крхак.
Када неко жели да оде
Замена запосленог је скупа. Избор, прилагођавање, учење улоге и повратак пуној ефикасности троше време и новац. Дугорочна сарадња зато може бити економски разумна. Људи ипак оболевају, умарају се и губе интересовање, па лидер мора да направи добре услове и покаже бригу пре критичне тачке.
Питер Дракер је исцрпљеност повезивао не само са тешким радом већ и са досадом. Ко види смисао и има мотивацију доноси енергију. Трајна незаинтересованост може постати токсична за колеге. Прво треба дијагностиковати и отклонити узроке где је могуће; ако се мотивација не враћа и очекивања остају неспојива, поштено раздвајање може бити здравије за обе стране.
Процењујте делотворност исходом
Посао менаџера је да уједини групу и са њом пређе пут од полазне тачке до резултата. Исход је први доказ делотворности. Тек затим тим испитује начин, прихватљивост цене и поновљивост метода.
Када резултата нема, тражите узрок. Слепо копирање теорије може учинити менаџера послушним методу, а неделотворним у стварности. Знање нуди упутство и правила; не укида расуђивање. Менаџер мора бирати радњу у контексту целе организације, тржишта и моралног стања колега.
Три нивоа успешног менаџера
1. Управљање собом
То је најужи и најважнији ниво. Менаџер који уме да регулише сопствени рад постаје стабилна тачка тима. Трајан стрес, несигурност и незадовољство подривају сарадњу.
- чувајте одрживу равнотежу пословног и приватног живота;
- направите реалан дневни ритам;
- развијајте отпорност и праксе опоравка;
- бригу о себи посматрајте као део одговорности.
2. Управљање тимом
Лидеру су потребни поверење и емоционална интелигенција: способност да уочи атмосферу, разуме појединца и прилагоди комуникацију без напуштања стандарда.
- делите информације важне за развој тима и компаније;
- одржавајте поуздану комуникацију без захтева за дословном 24/7 доступношћу;
- стварајте добре услове и пратите промене расположења;
- учините одговорности, одлуке и feedback јасним.
3. Управљање ширим окружењем
Трећи ниво обухвата тржиште, државу, професију и мрежу изван тима. Тражи аналитичко и критичко мишљење.
- процењујте тржишне услове;
- пратите релевантне промене у земљи и свету;
- анализирајте догађаје који могу утицати на компанију и људе;
- градите мрежу у којој се налазе прилике, ментори и узори.
Начин размишљања усмерен на раст помаже менаџеру да у неуспеху види учење и у тешкоћи могућност, без порицања чињеница. Такав менаџер наставља ка циљу.
Прелазак у менаџмент
- Не измишљајте дисциплину поново. Учите савремене приступе, али и трајне основе управљања људима код Питера Дракера: јасноћу, одговорност, вредности, спречавање сагоревања и допринос.
- Научите управљање пројектима. Разумите пројекат, животни циклус, захтеве, планирање, време, ризик и честе кварове. Књига Project Management: The Right Way for Beginners може бити почетак.
- Разумите компанију. Менаџер мора знати како пословање ствара вредност, приход и услугу за купца.
- Развијајте емоционалну интелигенцију. Теорија није довољна. Вежбајте уочавање атмосфере, поглед из перспективе запосленог и индивидуалан приступ. Поверење расте из поузданог понашања, не из слогана.
- Тражите помоћ HR-а. Снажна people функција помаже стручњаку да постане менаџер, открива развојне потребе, прави програм учења и предлаже корисне курсеве и алате.
Закључак
Тржиште рада мењају демографија, градови, економска моћ, клима и технологија, али је основни задатак менаџера препознатљив: управљати собом, изградити способан тим и читати шире окружење. Прогноза може погрешити у детаљу; организација која учи, документује знање, поштује границе и мери одржив исход ипак ће бити спремнија.
