У својој пракси сусретао сам се са веома различитим очекивањима у различитим компанијама. Желим да поделим неколико запажања о стиловима управљања и размотрим како их треба бирати.
Током ревизије организација стално чујем категоричне захтеве упућене руководиоцима: „Мораш бити блажи“, „Мораш бити строжи“, „Добар руководилац мора…“ и слично. Такве формулације могу звучати уверљиво, али колико одговарају стварности, конкретном тиму и компанији? Хоће ли лидер бити делотворан ако само прихвати стил који му је наметнут, уместо да приступ изабере према околностима и сопственом искуству?
Почнимо од основа, систематизујмо знање о стиловима управљања и утврдимо који облици лидерског понашања могу побољшати учинак тима. Користан контекст пружају радови Барбаре Келерман и Вилијама Сајмона, као и материјали које објављује Entrepreneur.
Како се лидерство класификује?
Истраживања управљања описују више модела лидерства. Класификација Курта Левина разликује три стила:
- либерални, односно laissez-faire;
- демократски;
- ауторитарни.
Теорија X и теорија Y супротстављају запослене за које се претпоставља да нису мотивисани и да им је потребна строга контрола амбициозним запосленима којима је углавном довољно повремено усмеравање.
Модел пуног распона лидерства издваја:
- лидерство по принципу немешања;
- трансакционо лидерство;
- трансформационо лидерство.
Управљачка решетка Блејка и Моутона описује неколико карактеристичних приступа:
- друштвено оријентисано управљање;
- ауторитарно управљање;
- средњи, компромисни приступ;
- тимско управљање;
- осиромашено, односно примитивно управљање.
Нису сви модели подједнако заступљени у пословној пракси. У свакодневном управљању најчешће се појављује шест ширих стилова.
Ауторитарни или доминантни стил
Овај стил се може сажети речима: „Ради оно што ти кажем.“ Ауторитарни руководилац гради круту хијерархију и задржава коначне одлуке за себе, често занемарујући друга мишљења.
Такав приступ може бити делотворан када се тешке одлуке морају донети брзо, када треба спровести велику организациону промену или када је привремено потребна строжа оперативна контрола. Многи истраживачи ипак сматрају да ауторитарно лидерство даје добре резултате само ограничено време. Ако руководилац у правом тренутку не промени стил, метод брзо исцрпљује своје могућности.
Често навођени примери су:
- Хауел Рејнс, извршни уредник листа The New York Times од 2001. до 2003. године. Током његовог мандата лист је објавио запажене репортаже и освојио Пулицерове награде, али је његов однос према запосленима описиван као веома строг. Очекивао је дословно извршавање налога, обесхрабривао иницијативу и новинаре делио на „звезде“ и све остале.
- Алберт Џ. Данлап, некадашњи CEO компаније Sunbeam. Током финансијске кризе отпустио је око 11.000 људи, приближно 40 одсто запослених. Рачуноводствени показатељи и цена акција су се извесно време поправљали, али су масовна отпуштања оставила трајан траг на угледу компаније.
- Хенри Форд, оснивач Ford Motor Company. Велики део индустријског система изградио је на строгој власти, а лично је проучавао биографије кандидата и водио разговоре за посао.
Демократски стил
Главна одлика демократског лидерства јесте заједничка расправа о важним питањима. Чланови тима могу да изнесу став и учествују у одлучивању. Демократски руководилац је спреман да делегира стварна овлашћења и свесно гради сарадничку атмосферу.
Овај стил је посебно погодан за тим способних стручњака који добро познају своју област и не захтевају непрестани надзор. Марк Закерберг, Мухтар Кент, Стив Џобс и Индра Нуји често се наводе као пословни лидери који користе демократске елементе. У пракси, међутим, већина лидера комбинује више стилова.
Патерналистички стил
Патерналистичко лидерство дели поједине особине са ауторитарним стилом. Руководилац наглашава свој ауторитет, држи ситуацију под контролом и очекује висок ниво посвећености. Истовремено, запослене посматра као заједницу за коју сноси личну одговорност, понекад изричито као „породицу“.
Такав лидер ствара добре услове за рад, узима у обзир потребе запослених, слуша њихово мишљење, прави уступке када је то оправдано и подстиче корисне идеје. Модел је флексибилан и може се комбиновати са другим приступима. Посебно је заступљен у деловима Азије, где су породичне и колективне вредности традиционално утицале и на културу и на пословање.
Међу лидерима који се често повезују са патерналистичким елементима налазе се Ли Кун-хи, Хенри Форд, Дирубај Амбани и Жозе Мурињо.
Принцип немешања
Француски израз laissez-faire дословно упућује на то да људима треба дозволити да делују. Лидер који користи овај приступ поставља релативно мало детаљних захтева и оставља запосленима значајну слободу да организују рад темпом који им одговара. Тим многе одлуке доноси самостално, а руководилац радо делегира овлашћења.
Приступ може добро функционисати са самосталним стручњацима и појединцима који могу дуго да буду продуктивни без честог контакта са руководиоцем. Нарочито је карактеристичан за креативан и експертски рад. Стив Џобс, Ворен Бафет и краљица Викторија понекад се наводе као примери, иако је свако од њих водио у другачијем контексту и користио и друге стилове.
Трансакциони стил
Трансакционо управљање организује рад око јасне размене: добар учинак се награђује, најчешће новчано или напредовањем, док слабији учинак има унапред познате последице. Запослени, на пример, може остати без унапређења или добити ограниченију одговорност док не поправи резултате.
Руководилац који се у великој мери ослања на овај стил понекад се назива пасивним, јер су му тренутни показатељи и резултат важнији од дугорочног развоја способности запослених. Бил Гејтс се често помиње у расправама о овом моделу, иако такве ознаке неизбежно поједностављују дугу и разноврсну лидерску каријеру.
Трансформациони стил
Овде је лидер важан извор мотивације и покретач промене. Он надахњује јасном поруком, састаје се са запосленима ради разговора о актуелним питањима и дели сопствени став и искуство.
Трансформациони лидер јача оптимизам и самопоуздање, а понашањем, емоцијом и личним примером покреће тим. Приступ често укључује индивидуалан рад са колегама: руководилац проучава потенцијал сваке особе и ствара могућности за развој, уз посебну пажњу посвећену креативности и иновацијама.
Марк Закерберг, Илон Маск, Ричард Бренсон и Џеф Безос обично се представљају као примери трансформационог лидерства.
Који стил руководилац треба да изабере?
Познати руководиоци углавном користе више метода и наглашавају одређени стил према ситуацији. И истраживања и пракса подржавају такав прилагодљив приступ. Према мом искуству, реаговање на стварне околности делотворније је од слепог праћења налога одозго, посебно зато што руководилац и даље одговара за резултат. Највишем руководиоцу прилагодљивост такође помаже да не стагнира и да продуктивније сарађује са тимом.
Apple пружа познат пример. У раном периоду компаније Стив Џобс је талентованим запосленима остављао знатну слободу да експериментишу. Када се тржиште деведесетих нагло променило, а пословање почело да се сели на интернет, многе технолошке компаније нашле су се под притиском, а Apple се приближио кризи. Џобс је одговорио знатно ауторитарнијим стилом и, према многим сведочењима, отишао предалеко.
Напустио је компанију после сукоба са управним одбором. Када се годинама касније вратио, његов управљачки приступ се променио: пажљивије је слушао, чешће користио заједничко одлучивање и делегирао важна овлашћења водећим стручњацима за дизајн и оперативни рад. Поента није у томе да једна ознака објашњава историју Apple-а, већ да су промењене околности захтевале другачију равнотежу усмеравања, стручности и самосталности.
Друга истраживачка перспектива тврди да су поједини стилови нарочито корисни у дигиталној економији. Deloitte је, на пример, описивао шампиона талената: лидера који активно развија способности запослених, препознаје креативни потенцијал и укључује талентоване људе у смислен рад.
Шампиони талената разумеју које су вештине организацији потребне и помажу запосленима да их стекну. Велику пажњу посвећују и корпоративној култури, условима рада и квалитету целокупног искуства запослених. Руководиоци са демократским, трансформационим или патерналистичким склоностима могу подједнако деловати као шампиони талената, јер сваки од ових приступа може озбиљно да се усредсреди на људски потенцијал.
Занимљив налаз
Један од најупечатљивијих налаза, по мом мишљењу, потиче из истраживања научника са Универзитета Бингемтон из 2018. године. Посматрали су како стил лидерства утиче на учинак запослених и пратили лидере и у пословном и у војном окружењу.
У обе групе висок учинак био је повезан са патерналистичким лидерством. Истраживачи су резултат повезали са успешном комбинацијом дисциплине и бриге. Лидер поставља захтевне стандарде и пажљиво прати заједнички рад, али истовремено показује бригу за запослене и помаже им да се развијају.
Практичан закључак је важан: делотворан руководилац мора размишљати не само о циљевима, већ и о добробити и развоју тима.
Закључак
Истраживања и међународна пракса не дају један универзално исправан стил. Они пружају описе и доказе које руководилац може да упореди са стварном ситуацијом, зрелошћу тима, хитношћу задатка и постојећим ризицима.
Током ревизија виђао сам компаније које су се ослањале искључиво на благ стил управљања. Проблеми су се гомилали јер нису постојали јасни стандарди за рад тима. Сваки покушај да се разуме ситуација и успостави ред критикован је као претерана контрола или притисак. Благост без јасноће и одговорности није била хумано управљање, већ избегавање.
За сопствени рад закључио сам да је патерналистичка основа често најкориснија: јасна очекивања и лична одговорност спојени са истинском бригом за људе. Према ситуацији, захтеви и контрола затим могу бити ублажени или пооштрени.
Препоручујем да овај модел пажљиво размотрите и испробате, а пре свега да стил бирате на основу доказа, а не парола о томе какав би „добар“ руководилац наводно морао да буде.
