Время и как им управлять. Инструкции для руководителя проектов

Что такое время?

Что такое управление временем?

Методы, инструменты и стратегии, необходимые для управления временем

Анализ сети расписания

• Метод критического пути (CPM) использует сетевую диаграмму расписания, чтобы найти критический путь проекта или самое короткое возможное время до завершения. При использовании этого метода позднее завершение задачи, находящейся на критическом пути, приведет к задержке завершения проекта, поскольку у задач на критическом пути не допускается временной задержки.
• Метод критической цепочки фокусируется на ресурсах, доступных в любой момент времени жизненного цикла проекта. Нужно также знать, есть ли исполнители и оборудование, необходимые для выполнения задачи в отведенное время.
• Анализ сценариев «что, если» (WISA) позволяет руководителю проекта экспериментировать с изменяющимися данными, чтобы увидеть, как это повлияет на такие вещи, как стоимость и дата завершения проекта. Данный метод исследования сценариев, основан на командной работе, в нем используют вопросы или подсказки, которые помогают в процессе обсуждения проектной команды определить опасные ситуации, как организация или процедура будут вести себя под воздействием опасного события и создать сценарий их решения/обхода. Плюсом данного метода является отсутствие строгого порядка обсуждения.
• Метод выравнивания ресурсов. Пытается сбалансировать способ использования ресурсов для проекта, чтобы минимизировать накладные расходы, а также ликвидировать перегруженность и недозагруженность ресурсов.

Сжатие расписания

• Быстрое отслеживание. Включает в себя изменение приоритетов задач, чтобы некоторые из них можно было выполнять параллельно, а не последовательно. Цель состоит в том, чтобы выиграть время. Некоторые задачи можно разделить, а их части могут быть выполнены параллельно, некоторые части могут быть запущены до завершения других (может увеличить риски, потребовать доработки или корректировки). Перед применением данного подхода нужно удостоверится, что есть понимание о связях между задачами.
• Сбой. Способ сократить график (поиск компромиссов между затратами и расписанием), привлекая больше ресурсов (человеческих/денежных). Подход включает в себя использование дополнительных ресурсов, которые не были включены в первоначальный бюджет. Суть заключается в том, что для ускорения проекта будет выделяться больше ресурсов (например, чем больше людей работает над задачей, тем быстрее она будет выполнена). Это может сработать, но если опыт лиц, задействованных в проекте, различается, то выгоды могут быть незначительными. При использовании данного подхода нужно помнить, что необходимо получить максимальное сжатие по расписанию за наименьшую стоимость.

Контроль за соблюдением графика

• Анализ. Анализ фактических сроков выполнения каждой задачи, сравнение фактического прогресса с планом. Цель состоит в том, чтобы определить работы, выходящие за рамки установленного графика по мере возникновения проблем или даже раньше, если это возможно.
• Корректировка. Выбираются корректирующие стратегии и запускаются в работу. Эти корректировки могут варьироваться от незначительного изменения или краткого переназначения задач до полного пересмотра графика и ревизии задач.
• Пересмотр. Когда незначительное перераспределение ресурсов не решает проблему, руководитель проекта обновляет график (используя быстрое отслеживание или сбой). Цель состоит в том, чтобы реализовать вышедшие за график задачи в установленные сроки проекта.
• Переоценка. Проверяется и анализируется измененный график, чтобы убедиться, что он соответствует требованиям эффективности и качества после внесенных изменений. Если соответствует, то осуществляется переход к следующему этапу, если не соответствует, то этапы корректировки, пересмотра и повторной оценки повторяются до тех пор, пока не появится удовлетворительный график.
• Утверждение. Измененный (уточненный) план утверждается и доводится руководителем проекта до исполнителей проекта.

Инструменты тайм-менеджмента для руководителя проектов

• Журнал активности. Самый простой вариант для контроля. Инструменты, которые можно использовать для отслеживания работы специалистов по мере ее выполнения, получая наглядное представление о том, как ресурсы времени распределяются по каждой задаче. Журналы активности предназначены для регистрации прогресса отдельных специалистов. Журнал гораздо эффективнее, чем просто держать все в голове.
  Руководители проектов, которые впервые используют эти инструменты, удивляются тому, сколько времени уходит не на решение задач или проектную деятельность. Журнал активности также можно использовать для определения наиболее продуктивной части рабочего дня, и у каких членов команды наибольший прогресс по задачам.
  Многие специалисты уверены в том, что, проводя на работе более 7-8 часов, у них высокая производительность и, что их недооценивают, благодаря ведению журнала активности можно легко выявить, сколько времени специалист тратит эффективно на проектную деятельность. Проведение такого анализа совместно со специалистами очень полезно для проекта, как средство для поднятия тонуса всей команды, для повышения персональной ответственности, а в некоторых случаях и «возвращение на землю» специалистов, которые работают крайне неэффективно, при этом заявляя, что на них держится весь проект.
  Когда таким способом руководитель проекта собрал данные хотя бы за несколько дней (минимум), их можно изучить, чтобы найти области для улучшения. Массовые улучшения могут быть реализованы достаточно быстро, это может быть оптимизация деятельности специалистов, устранение или сокращение времени, затрачиваемого на задачи, не связанные непосредственно с проектом и его реализацией.
• Диаграммы предшествования. Одним из лучших способов определения приоритетов в проекте является использование метода диаграмм предшествования (англ. – Precedence Diagramming Method, PDM). Метод построения сетевых диаграмм (графиков), представляющих собой модели со множеством вершин (узлов), соответствующих работам (операциям), соединенных линиями, обозначающими связи (последовательности) между задачами (операциями). Перед построением графика необходимо все оценить и хорошо обдумать, чтобы максимально точно отобразить все возможные логические связи (последовательности) между задачами (операциями). На рисунке 1 изображен пример простой сетевой диаграммы, построенной с использованием метода предшествования.
  
  

  

  
  Данный метод имеет еще ряд названий: «Операции в узлах» или «События-работы», реализуется с помощью специализированных программных продуктов для управления проектами или вручную. Существует множество преимуществ использования диаграммы предшествования:
  • Может упростить передачу информации о ходе проекта команде и акционерам.
  • Может позволить сделать быстрый анализ большого количества данных и логический вывод, на основе полученных результатов.
  • Может помочь указать на отсутствующие действия в последовательности или элементы, которые находятся вне последовательности зависимостей.
  • Определяет зависимости, поэтому любые потенциальные задержки проекта значительно уменьшаются.
  • Определяет любые действия, которые имеют решающее значение для удержания проекта в графике, что помогает руководителю проекта определить критический путь проекта.
  • Может служить первым шагом к созданию расписания и основой для подготовки статистических отчетов.
  • Использование диаграммы предшествования для определения верных зависимостей между задачами (операциями) в проекте важно, потому что, если это не сделано, это может задержать завершение проекта.
  Метод диаграмм предшествования включает в себя четыре основных типа связей (последовательностей) между любыми двумя задачами (операциями):
  • Конец – Начало. В этих зависимых отношениях второе действие не может начаться, пока первое действие не будет полностью завершено. Это самый распространенный тип зависимости;
  • Начало – Начало. Эта зависимость означает, что первое действие должно начаться до начала второго действия. Например, я должен начать записывать свои вопросы, прежде чем вы сможете начать отвечать на них;
  • Конец – Конец. В этом случае первое действие должно закончиться до того, как второе действие может закончиться. Например, вы должны закончить написание книги, прежде чем ваш редактор сможет завершить ее редактирование. Это подразумевает, что редактирование может быть начато, пока запись еще продолжается;
  • Начало – Конец. Второе действие не может быть завершено, пока не начнется первое действие. Этот тип зависимости используется редко. Примером этой взаимосвязи может быть миграция системы данных, когда вторая система должна быть запущена и работать до того, как первая система может быть закрыта.
  
  Замечу:
  В методе диаграмм предшествования чаще остальных используется тип связи «Конец-Начало».
  
  
• Диаграмма Ганта. Это визуальное представление о том, как задачи планируются с течением времени.
  
  

  

  
  Типичная диаграмма Ганта будет выглядеть, как серия горизонтальных столбцов, показывающих запланированные даты начала и окончания, расположенные в порядке их начала, что можно увидеть на рисунке 2. Это идеальный инструмент для небольших и средних проектов, над которыми работают несколько человек. Их легко создать с помощью электронной таблицы или с использованием программного обеспечения, предназначенного для этого. На диаграмме Ганта можно легко увидеть места, где проект опережает или отстает от графика.
  Как и во всем, у диаграммы Ганта есть свои преимущества и недостатки. Она облегчает организацию задач по приоритету, времени начала или окончания и ответственности специалистов, формат диаграмм легко читать и понимать. Диаграмма Ганта является отличным инструментом для разбивки задач на определенные временные этапы. Но они не так полезны для крупномасштабных проектов, потому что не могут адекватно представить сложность взаимосвязей задач, что дает погрешности при расчетах.
• Чек-лист (контрольный список). Это список задач, условий или действий, которые необходимо выполнить для достижения цели. Контрольных списков может быть несколько в зависимости от размеров цели. Большая цель разбивается на более мелкие подцели, которые имеют свои чек-листы. Создание чек-листа позволит руководителю проекта наиболее тщательно продумать каждый шаг к достижению цели. Чтобы создать чек-лист все, что нужно сделать, это перечислить каждую задачу в том порядке, в котором нужно их выполнить (выстроить по приоритету выполнения работ). Чек-листы (контрольные списки) помогут отслеживать цели и изменения при выполнении шагов по достижению целей, а также позволят не держать в памяти большой объем данных, разделить весь объем работ на логические блоки, что упростит их выполнение и повысит продуктивность.
• Списки дел (To-do). Списки дел чрезвычайно полезны для управления своим временем и требованиями ко времени всего проекта. Один из самых важных принципов тайм-менеджмента — знать все, что нужно сделать до того, как начнутся работы. Списки дел позволяют быть в курсе всех необходимых задач, объема работ, который еще предстоит выполнить. Для максимально эффективного использования списков дел со стороны тайм-менеджмента, нужно установить каждому делу из списка ограничение по времени на выполнение и сделать временной запас (буфер) на случай непредвиденных ситуаций. Поначалу оценки будут очень далеки от реальных, но это не беда, со временем руководитель проекта получит опыт и знания, на основе которых он будет давать точные оценки.
  Списки дел также помогут понять, где нужно разбить большую задачу на более мелкие и управляемые подзадачи. Если к этому ввести правило – отмечать выполненные пункты по мере их завершения, то это даст мгновенную положительную обратную связь в течение всего рабочего дня, показывая прогресс или проблемы.

Стратегии тайм-менеджмента

• Делегирование задач. Помните, один человек не может сделать все сам. Мало того, что делать все самостоятельно почти невозможно, так это еще снижает производительность и просто неэффективно. Весь смысл в том, чтобы была команда управления проектом, чтобы можно было разделить проект на блоки и ответственность за них в команде управления, также передать команде управления второстепенные дела, но отнимающие много времени, тогда у самого руководителя проекта будет больше времени, которое нужно будет потратить на стратегически важные задачи.
• Комфорт на рабочем месте. Во время работы ничего не должно отвлекать, будь то неудобный стул или стол, уведомления в чатах или зависание рабочей станции. Не меньше отвлекает и раздражает беспорядок на рабочем столе, хоть и не в явном виде. Организуйте пространство так, чтобы было легко найти что-то, может поставить какие-то предметы, которые успокаивают.
• Избавьтесь от реальных отвлекающих и раздражающих факторов. В нашей жизни много отвлекающих факторов, и они в основном технологичны. Например, почти весь день мы окружены смартфонами, планшетами, компьютерами, телевизорами, социальными сетями, и все это легко отвлекает, я уже не говорю про коллег, которые хотят обсудить новости, просто поболтать или зовут сходить куда-то за компанию. Лучшее решение – отключиться от всех отвлекающих факторов, сосредоточившись на своем проекте или любой другой задаче. Перед началом работы отключите все, что может отвлечь, попросите коллег не отвлекать по пустякам и сконцентрируйтесь на выполнении задач.
• Порядок в электронных ящиках. Многие руководители постоянно проверяют электронную почту. Чтобы проверка не занимала много времени, нужно настроить доступ к почте так, чтобы получать уведомления о новых письмах, прочитав которые можно было бы понять, важное оно или нет.
  Не менее важным является и сам порядок в электронной почте, беспорядок замедляет работу и увеличивает вероятность потери писем. В нем тяжело искать, нужно перебирать много спама и рекламы. Создайте тематические папки, настройте фильтры.
• Сохраняйте концентрацию. Не хватайтесь за работу над несколькими задачами одновременно, все равно вы переключаетесь между ними, не экономите время, замедляетесь, увеличиваете количество ошибок, упускаете важные моменты и получаете дополнительный стресс. Сосредоточьте внимание только на одной задаче, завершите ее полностью, потом переходите к следующей. Переходя от одной задачи к другой или постоянно отвлекаясь на другие вопросы, появляется большая вероятность забыть или пропустить что-то важное по задачам, между которыми переключаешься или от которых отвлекают. В результате таких действий придется тратить на задачи намного больше времени, чем могло бы быть, и концентрация при этом будет очень низкой. Если же шум вокруг вас вызывает беспокойство, то наушники с любимой музыкой помогут легко справиться с задачей.
• Сказать «нет». Чтобы быть более продуктивным, важно уметь говорить «нет», понимать, когда можно и нужно это говорить. Сказать «нет» своему боссу, партнерам, заказчикам, коллегам, семье или близким друзьям может быть очень сложно, но, если вы найдете правильный способ сказать это, то обнаружите, что это не слишком сложно. Например, когда руководитель проекта говорит «нет» новым задачам или обязательствам перед заказчиком, когда уже зафиксированы текущие и они уже в работе, то он демонстрирует уважение к ним и получает возможность выполнить их без проблем.
  Не нужно полностью отказывать клиенту, новые требования могут быть критичными для него. Нужно понять, что заказчик хочет, если это мелочи, можно пойти на уступки. Первоначально нужно объяснить клиенту, что вы специально найдете для его новых задач время, хоть это и будет сложно. Если задачи большие и сложные, то можно пойти двумя путями: убрать какие-то задачи и вместо них поставить новые (если это возможно); взять в работу, запланировав их, а не бросать все и делать сейчас.
  Помните о том, что, давая согласие, вы должны чему-то отказать, что-то отменить или увеличить стоимость.
• Установите достижимые цели. Постановка целей — это отличная стратегия для максимизации производительности. Постановка целей важна не только для того, чтобы разделить самые большие задачи и работать по частям, но и для повышения вашей мотивации. Каждый раз, когда вы достигаете части своей цели, то можете рассматривать это как небольшой успех, который приведет к результату. По мере того, как вы продолжаете ставить и достигать цели, разум автоматически начинает предвидеть успех, а не провал, а значит повысится и мотивация. Простой анализ ваших целей один раз в день может помочь сосредоточиться на достижении. Просматривайте то, чего вы достигли в конце каждого дня. Таким образом, сможете увидеть, чего уже достигли и что еще осталось. Используйте время в конце дня для планирования работ на следующий день. Избегайте оправданий, так как они никуда не приведут и помните, что никто не делает огромных достижений за один день. Не забывайте вознаграждать себя за проделанную работу, пусть даже за мелкую задачу. Награда — это то, на что можно рассчитывать, это мотивирует работать быстрее и интенсивнее. Например, поставьте себе условие – сделаю задачу, посмотрю серию любимого сериала или еще что-то, что мотивирует вас, но не что-то крупное. Крупное вознаграждение оставьте для больших и сложных задач.
• Здравый взгляд на важные и срочные задачи. Часто бывает так, что клиенту нужно что-то срочно, руководитель проекта берет в работу, не пытаясь разобраться в том, а действительно ли это важный и срочный функционал. Чтобы понять это, нужно уметь расставлять приоритеты. Это легче всего сделать, используя матрицу Эйзенхауэра – старый, но идеально подходящий прием. Для этого нужно разбить задачи на четыре группы и выполнять их в следующем порядке:
  • Важно и срочно (нужно сделать, как можно быстрее).
  • Важно, но не срочно (следующими идут задачи из этого блока).
  • Не важно, но срочно (нужно понять, можно ли делегировать эти задачи).
  • Не важно и не срочно (попробуйте поговорить с клиентом о нужности этих задач или оставьте их на свободное время, если не получилось договориться).