Причины слабого руководства в IT-сфере и способы решения проблемы

Причины слабого руководства в IT-сфере и способы решения проблемы

Введение

Руководители в IT-сфере играют роль дирижёров, которые должны виртуозно управлять оркестром из технологий, людей и процессов. Однако часто вместо гармонии звучит какофония. Слабое руководство остаётся хронической болезнью индустрии, приводя к выгоранию сотрудников, хаосу в проектах и катастрофическим провалам.
В этой статье мы разберём, почему это происходит, каковы последствия и что можно предпринять, чтобы исправить ситуацию. При этом разделение рекомендаций для разных уровней управления намеренно не рассматривается.


1. Почему слабые руководители попадают в IT?


1.1. Недооценка управленческих навыков

Компании порой забывают, что быть отличным программистом и быть отличным руководителем — это две совершенно разные вселенные. Продвигая технических специалистов на руководящие должности, они создают лидеров, которые не знают, как делегировать или мотивировать, но зато уверены, что могут всё сделать сами.

Результаты:
  • Команда работает на автопилоте — до первого столкновения с реальностью.
  • Руководители выгорают из-за перегрузки.
  • Отсутствие стратегии приводит к провалам в долгосрочной перспективе.
Пример из практики: В компании X инженера поставили во главе проекта. Он решил, что «если хочешь сделать хорошо, делай сам». Итог — сроки сорваны, команда демотивирована, проект тонет в хаосе.

1.2. Спешка при найме

В погоне за кадрами компании хватают первых попавшихся кандидатов, не задавая себе вопрос: «Сможет ли этот человек вдохновить команду, а не просто закрывать задачи?».

Решение: Внедрение стандартизованных процессов отбора, включая практические кейсы для оценки лидерских качеств.

1.3. Продвижение «своих»

Непотизм — скрытая угроза, которая убивает управление изнутри. Когда руководящие должности достаются за лояльность, а не за умение, результат предсказуем: проекты срываются, но «свои» остаются на местах.

Пример из практики: В стартапе Y решили, что дружба важнее профессионализма. Назначили своего человека. Результат? Дружба осталась, а проекты — нет.

1.4. Игнорирование внешних кандидатов

Компании часто предпочитают нанимать внутренних сотрудников, отсекая возможность привнести свежий взгляд и новые подходы.

1.5. Ошибки HR-специалистов

Когда HR оценивают кандидатов только по резюме, не обращая внимания на реальные навыки, это ведёт к катастрофе. Управление людьми — это не просто строчка в CV, а способность организовывать работу команды и добиваться результатов.

Пример из практики: В компании Z назначили на руководящую должность специалиста из другой сферы. Итог — он провалил проект, не понимая особенностей работы в IT.

1.6. Завышенные ожидания от самопрезентации

Некоторые компании месяцами ищут «идеального» кандидата, забывая, что главное — это профессиональный опыт и результаты, а не харизма на собеседовании.

Результаты:
  • Ключевые позиции остаются вакантными.
  • Потеря сильных кандидатов, которые привыкли решать задачи, а не «продавать» себя.
Пример из практики: В компании M отказали кандидатам с солидным опытом, потому что их презентации казались недостаточно вдохновляющими. Итог — вакансия оставалась открытой три месяца, а команда работала без руководителя, теряя мотивацию.

1.7. Привлечение подчинённых к оценке кандидатов

Компании привлекают будущих подчинённых к собеседованиям руководителей, рассчитывая на объективность. Однако сотрудники могут видеть в кандидате угрозу своему положению и намеренно занижать его оценки.

Результаты:
  • Предвзятые отзывы от сотрудников.
  • Уход сильных кандидатов из-за скрытой враждебности.
  • Назначение «удобного» руководителя, который устраивает команду, но не способен решать задачи.
Пример из практики: В компании K отказали двум сильным кандидатам после отрицательных отзывов сотрудников. Причина? Эти кандидаты предлагали изменить неэффективные процессы, что сотрудники восприняли как угрозу.

Решение: Чёткое разграничение полномочий HR и команды при оценке руководителей, использование независимых экспертов.


2. Проблемы, вызванные слабыми руководителями


2.1. Отсутствие стратегического видения

Слабые лидеры часто сосредотачиваются только на текущих задачах, упуская из виду долгосрочные цели и развитие компании. Это приводит к застою и потере конкурентоспособности.

Исследование: Согласно опросу, проведённому консалтинговой компанией McKinsey, 78% сотрудников компаний с низким уровнем лидерства отмечают отсутствие ясной стратегии развития.

2.2. Перегрузка и выгорание

Когда руководитель занимается микроменеджментом, перегорят все: и он сам, и его команда.

2.3. Демотивация команды

Слабый лидер — это как дырявый корабль. Люди видят, что он тонет, и начинают прыгать за борт.

Пример из практики: После назначения нового руководителя в компании Q команда потеряла 20% сотрудников за год.

2.4. Снижение качества решений

Слабые руководители избегают рисков, ориентируются только на указания сверху, что приводит к посредственным результатам.

2.5. Утрата ценных специалистов

Лучшие сотрудники уходят туда, где их ценят и слышат. Однако важно учитывать, что утрата специалистов не всегда связана с ошибками руководства. Иногда сотрудники уходят из-за внедрения новых стандартов работы, которые они не готовы принять, или из-за того, что предпочитают более гибкий подход, несовместимый с обновлёнными правилами. Например, когда компания повышает требования к дисциплине, прозрачности и эффективности, это может быть воспринято как «чрезмерный контроль» теми, кто привык к более свободному стилю работы.

Исследование: Согласно данным Gallup, 52% сотрудников уходят с работы из-за конфликтов с руководителями. При этом 20% увольнений связано с несогласием сотрудников с изменением корпоративных стандартов.


3. Почему не увольняют слабых руководителей?


3.1. Высокая стоимость замены

Компании боятся затрат на поиск и обучение нового руководителя.

3.2. Страх утраты стабильности

Руководство предпочитает оставаться в зоне комфорта, несмотря на её разрушительные последствия.

3.3. Личные связи

Фаворитизм и личные отношения мешают объективной оценке руководителей.


4. Что делать?


4.1. Улучшение системы подбора

  • Внедрять реальную оценку лидерских качеств.
  • Проверять кандидатов через практические задания.

4.2. Борьба с фаворитизмом

  • Создавать прозрачные критерии отбора.
  • Привлекать независимых экспертов к оценке кандидатов.

4.3. Развитие внутреннего резерва

  • Внедрять лидерские программы.
  • Формировать кадровый резерв для управления.
Пример из практики: Компания R внедрила обучение перспективных сотрудников. Итог — текучесть снизилась на 15%, число проблемных проектов — вдвое.

4.4. Улучшение корпоративной культуры

  • Регулярно оценивать работу руководителей.
  • Поддерживать культуру заслуг, а не симпатий.

4.5. Повышение квалификации HR

  • Обучать HR лидерству и специфике IT.
  • Привлекать техлидов к процессу оценки кандидатов.
Пример из практики: Компания V привлекла техлидов к процессу найма. Точность попадания в профиль выросла на 30%.

4.6. Использование 360-градусной оценки

  • Собирайте обратную связь от сотрудников, коллег и вышестоящих руководителей.
  • Разъясняйте цели и долгосрочные выгоды изменений, чтобы снизить субъективность.

4.7. Создание программ адаптации

  • Включайте менторство, обучение и этапы интеграции, чтобы минимизировать ошибки новых руководителей.

4.8. Инвестирование в автоматизацию

  • Освобождайте руководителей от рутинных задач, позволяя сосредоточиться на стратегии.

4.9. Оценка текучести

  • Анализируйте, связана ли текучесть с неэффективностью руководства или повышением стандартов.
  • Поддерживайте руководителей, нацеленных на улучшение качества и эффективности.
Пример из практики: Исследования показывают, что компании, которые регулярно анализируют текучесть кадров и связывают её с эффективностью руководства, добиваются более высокой производительности и удержания сотрудников.


Заключение

Слабое руководство в IT — это не просто проблема, а мина замедленного действия, которая может взорвать компанию в самый неподходящий момент.
Чтобы избежать этого:
  • Подходите к отбору руководителей честно и прозрачно.
  • Вкладывайте ресурсы в развитие лидерских навыков.
  • Формируйте культуру, где ценятся профессионализм и результат, а не знакомства.
  • Установите чёткие KPI для руководителей.
  • Создайте программы адаптации для новых руководителей.
  • Проводите регулярные 360-градусные оценки.
  • Инвестируйте в автоматизацию процессов управления.
  • Регулярно проводите опросы удовлетворённости сотрудников.
  • Проводите мониторинг долгосрочных результатов.
Только так можно привлечь настоящих лидеров, мотивировать команды и построить бизнес, который выдержит любые испытания.