Немногим из читателей придется поучаствовать в заданиях и проектах такого масштаба, но большинство будет являться участниками проектного управления. Приняв во внимание прогноз PMI, к 2020 году откроются 15 млн. новых позиций проектных специалистов. Все остальные профи руководят мини-проектами на личном уровне.
Доступным языком, управление проектами – это руководство и концентрация всего необходимого для получения результата в срок и в установленных объемах денежных средств. Независимо от того, какая задача поставлена перед руководителем проекта, начиная от разработки нового ПО и заканчивая полетом на Марс, – проектное управление даст возможность получить желаемый результат.
Одинаковых проектов не существует, также, как и единой системы управления, которая бы подходила для всех без исключения. Зная, что нет идеальной системы, стоит акцентировать свое внимание на существующих эффективных подходах, методиках и стандартах. В этой статье уделю внимание самым известным.
Имеющиеся подходы очень разнятся между собой, в зависимости от сферы использования, детализированности, значительности и формализации.
Стандарты, концепции, методы, фреймворки, применяющиеся в управлении проектами, для доступности, в названии статьи объединены в «методы».
Предоставляем более глубокий обзор подходов, используемых в управлении проектами.
Предлагаю к рассмотрению:
- Классический проектный менеджмент,
- Agile,
- Scrum,
- Lean,
- Kanban,
- Six Sigma,
- PRINCE2.
Про управление проектами
Нил Армстронг и БаззОлдрин оставят свой след в истории, как люди, высадившие человека на Луну. Этого могло бы и не произойти, если бы не слаженная работа 400 000 сотрудников НАСА и 20 000 организаций и университетов, которые внесли свою лепту в миссию «Аполлон».Джон Кеннеди в 1961 году отдал приказ сделать высадку человека на Луну и вернуть его обратно. В то время НАСА имели опыт по отправке человека в космос всего на 15 минут. Для выполнения столь «заносчивого» приказа необходимо было задействовать множество средств, слияний, новшеств и планирования.
Книга НАСА «ManagingtheMoonProgram» повествует о том, что проблемой было выполнение столь громадного объема работы за минимальный срок. Макс Фагет, глава инжиниринга в Космическом центре имени Линдона Джонсона, утверждал, что в НАСА не могли понять, как выполнить все необходимое за 10 лет. Именно поэтому первым делом «разбили проект на отдельные управляемые этапы». Важно было следить, чтобы компании и команды, выполняющие отдельные этапы, вкладываются в установленные сроки и эффективно взаимодействуют между собой. Контролировал всю ситуацию Джордж Мюллер, отвечавший за реализацию проекта «Аполлон» по всей цепочке его выполнения. Чтобы облегчить контроль, Мюллер выделил 5 составляющих проекта:
- «Контроль Программы»;
- «Системная Инженерия»;
- «Тестирование»;
- «Надёжность и Качество»;
- «Лётная эксплуатация».
- Первая составляющая – «Контроль Программы» устанавливала последовательность действий, распоряжалась денежными средствами и требованиями и руководила связями между элементами программы.
- Вторая – «Системная Инженерия» была ответственна за производство новых агрегатов и соединений.
- Третья – «Тестирование» за то, чтобы разработанные части были пригодны для работы.
- Четвертая – «Надёжность и Качество» чтобы созданные элементы отвечали требованиям и стандартам.
- Пятая – «Лётная эксплуатация» была ответственна за работу соединений во время полета.
Добиться успеха помогло разбиение проекта на 5 управляемых составляющих, и дало возможность отдельным организациям и профессионалам трудиться слаженно. Полученный результат доказал эффективность проектного управления в Космической гонке.
Возникновение проектного управления
Замечу, что изобретателями проектного управления были не НАСА и не Джордж Мюллер, а люди, жившие задолго до них. Первые продукты проектного управления, а именно Пирамиды в Гизе и Китайская стена, появились в древнейшие времена (хотя, думаю, были и до них крупные проекты, но мы о них не знаем). По истечению стольких лет никаких документальных подтверждений того, как это происходило не осталось, а современное управление никак не связано с первым опытом.Наиболее реальный способ осуществить проект – поделить его на составляющие или различные задачи. Примерно, как готовка, сначала приобретаете продукты, миксуете их, далее идет приготовление и подача. Для достижения нужного результата, создается гайд с пошаговыми действиями, именно он облегчит работу (да, я говорю про кулинарную книгу). Беспроигрышный вариант. Если вы главный повар и под руководством находится сразу несколько блюд (и групп, которые их готовят), приготовление которых состоит не из одного ингредиента, тогда, нужно то, что поможет наблюдать за временными затратами на каждый этап и временем готовки в целом. Спасителем в данной ситуации является современный инструмент проектного управления – Диаграмма Гантта.
Ее создали KorolAdamecki и Genry L. Gantt в 20 веке. В диаграмму вносятся задачи, их продолжительность и связь между ними, после чего высчитывается самая длинная цепочка взаимосвязанных задач, которая определяет протяженность проекта. Проще говоря, она отображает расписание проекта с учетом дат окончания задач. Связь между началом и окончанием различных заданий важна, потому что нельзя вынести блюдо, не приготовив его, верно?
Стандартный проект напоминает процесс готовки и подачи блюда, только состоит из большего количества целей, заданий, связей друг с другом, дедлайнов и других средств. Проекты, в которых четко установлены крайние сроки, диаграмма подсказывает, когда нужно начать выполнение тех или иных заданий для уменьшения затрат времени осуществления. Для проектов с небольшим запасом средств диаграмма дает возможность создать алгоритм в виде четкой последовательности процессов для планирования средств.
Каждому проекту необходим свой уровень контроля. Для публикации группы статей в блоге установление крайних сроков не играет большой роли. Тут важен конкретный процесс, который поможет:
- построить структуру всех статей;
- создать черновик каждой;
- получить ответ;
- исправить;
- довести до конца;
- вычитать;
- опубликовать.
Тут подойдут более гибкие методы, например, Agile, Lean, Kanban. Существуют методы для управления рабочими потоками, временем и средствами – Six Sigma и Scrum.
Известные системы управления проектами
С момента создания проектного управления было изобретено большое количество методов управления под различные нужды. Найти инструмент, который подходит можно, даже если задания не столь масштабные, как полет на Луну, а количество средств минимальное. Ключевым моментом является понятие более важной составляющей проекта – крайние сроки, средства, сам процесс, а может и совокупность факторов. Только после этого следует переходить к выбору метода управления или комбинации методов.Теперь определим основные термины и переходим к разбору известных методов:
- Agile – итеративно-инкрементальный подход к управлению, который обладает гибкостью. С его помощью можно управлять проектами и продуктами, ориентированными на быстрое формирование требований и обеспечение их создания, учитывая беспрестанное взаимодействие среди самоорганизующихся рабочих групп, момятощих из разнопрофильных мастеров. Данный подход является базой для методов Scrum и Kanban.
- Критический путь – безостановочная расстановка работ и событий с самого начала и до конца, выполнение которых требует колоссальных временных затрат, без возможности изменения сроков.
- Событийная цепочка процессов (EPC-диаграмма) – диаграмма, где представлены осуществление работ проектов, опираясь на доступность и загруженность ресурсов.
- Резерв времени – промежуток времени, позволяющий отложить начало работы, не повлияв при этом на продолжительность проекта в целом. Запас у работ на критическом пути равен 0.
- Контрольная точка (веха, milestone) – событие, которое обозначает конец определенного этапа. На диаграмме Гантта – задача, имеющая нулевую длительность.
- PM (project manager/руководитель проекта) – менеджер, который руководит командой, выполняющей проект. Ответственное лицо за планирование, осуществление и закрытие проекта.
- Ресурсы – то, без чего невозможна реализация проекта, а именно:
- время;
- оборудование;
- материалы;
- работники.
- Содержание проекта (Scope) – растолкование работ, обязательных для выполнения, без которых получение продукта – невозможно.
- Спринт (Sprint) – рабочий цикл в методе Scrum, продолжительность его от недели до месяца (обычно выбирают двух недельные спринты). В течение этого времени производится рабочая версия продукта или элементов, которые важны для заказчика.
- «Классическое» или «традиционное» проектное управление – самый известный метод управления проектами, базирующийся на каскадном цикле (Waterfall). Задачи в нем передаются последовательно по этапам и напоминают поток, от этого и пошло его название.
Традиционное (классическое) проектное управление
Разделить процесс на составляющие – верный способ для получения управляемого проекта. Смысл классического управления в последовательном размещении этапов. Напоминает это все игру, состоящую из уровней, не пройдя предыдущий, не получится двигаться дальше.Данный подход рассчитан на проекты, имеющие строгое последовательное выполнение этапов. Ведь нельзя построить крышу в доме, не возведя стены.
Принято, что данный подход состоит из 5 этапов, но, при надобности, можно сделать и больше.
Этапы классического управления:
- Инициация. Первым делом PM и его команда устанавливают требования к будущему проекту. Для этого проводятся собрания и мозговые штурмы, все предлагают свои идеи и решают, как должен выглядеть продукт проекта.
- Планирование. Команда вырабатывает алгоритм действий, который поможет достичь главной цели. Анализируется задача, результат проекта, действия по нему. Данная информация служит базой для формирования календарного плана, бюджета, оценки рисков. На этом же этапе находятся заинтересованные стороны.
- Разработка. Такой этап существует исключительно для технических проектов. На нем определяется форма будущего проекта/продукта, способы достижения (в IT-проектах во время разработки выбирается язык программирования).
- Реализация и тестирование. Самый важный этап, ведь на нем проводится вся главная работа. Например, пишут код или строят здание. Основываясь на существующем плане, реализуется содержание проекта, которое определено заранее, происходит контроль по отобранным метрикам. Во время тестирования продукт проверяется на соответствие требований заказчика. Найденные недостатки исправляются на этом же этапе.
- Мониторинг и завершение проекта. На данном этапе существует два способа решения: передача заказчику или же общение с клиентами для улучшения и сохранения результатов. Второе решение используется для проектов в сфере клиентского сервиса и программного обеспечения.
В некоторых случаях можно использовать «итеративный водопад». В нем каждый этап – подпроект, в котором осуществляются различные задачи по закрепленным итерациям. Главное, что весь проект поделен на этапы, реализующиеся в четкой последовательности.
В традиционном менеджменте четко установлено время, указанное еще на втором этапе, для реализации заданий. Чтобы осуществить проект, используя этот подход, можно воспользоваться инструментами календарно-сетевого планирования, например, диаграммой Гантта. Для ее построения пользуются любительскими таблицами Excel и Smartsheet или же профессиональными MicrosoftProject и Primavera.
Преимущества
Данный подход еще актуален, несмотря на то, что существует мнение о его старении. Определение цели заказчиком и руководством на этапе инициации – огромное преимущество. Это служит тому, что работа проекта стабильная, а этап планирования поможет организовать осуществление проекта. В классическом подходе происходит проверка показателей и тестирование, что очень важно для реальных проектов.Подход поможет избавиться от волнения благодаря тому, что на каждом этапе есть запас времени на случай инцидентов. При верном планировании можно четко определить запас ресурсов, что придаст руководителю проектов уверенности.
Недостатки
Огромный минус – это нетерпимость к изменениям. Начальство Toyota – разработчики систем Lean и Kanban. Они используют классический прием, разрабатывая программное обеспечение, и за отсутствие упругости, постоянно поддаются критике. Проекты в сфере инжиниринга и строительства – опора традиционного подхода, потому что на протяжении всего проекта не вносятся никакие изменения.Можно ознакомиться с остальными системами, при условии, что средства и время – не главное в вашем проекте, а изменения – частый гость.
Agile
Невозможно осуществить все проекты, используя классический подход. При изготовлении одного блюда удобно использовать «водопадный» подход, а если нужно приготовить энное количество. Приступать к новому по завершению готовки предыдущего? Не подходит, ведь так можно остаться без клиентов, но существует выход – Agile.Данный итеративно-инкрементальный метод достаточно гибкий к руководству проектами и продуктами. В этом подходе проект нужно делить не на последовательные задания, а на маленькие задачи, которые в финале объединятся в продукт.
Получается так: разработка, тестирование и другие этапы относятся к каждой мини-задаче. Инициация и верхнеуровневое планирование – к проекту в целом. Достижения отдельных задач называются инкременты, их можно передавать быстрее. Начав новую задачу (итарацию) допустимо вставить изменения, без воздействия на другие части.
Agile – новинка, которая базируется на давнейшей итеративной идее. Название было получено в 2001 году, основываясь на публикации AgileManifesto. Манифест указал преимущества и принципы гибкой разработки софта, а именно – командная работа, приспособление, толерантность к изменениям.
Что представляет собой Agile? Это совокупность идей и принципов, которые отвечают на вопрос, как осуществить проекты, но никак не метод управления. Базируясь на данных идеях, принципах и практиках созданы именно методы (фреймворки): Scrum, Kanban, Crystal и тд. Разные способы, основанные на одинаковых принципах – это о них.
Преимущества
Основные: гибкость и приспособление. Легко адаптироваться в разных условиях и процессах компании, именно это способствовало бурной популярности на сегодняшний день. Поэтому Agile – база для различных систем во многих сферах.Главный принцип: «Реакция на изменения важнее следования плану». Молниеносная реакция, которая не влечет особых изменений – весомая причина для влиятельных компаний, чтобы усовершенствовать гибкость своих процессов. Для проектов с «открытым концом» (сервисы, блоги) Agile – отличный вариант.
При разработке инновационных продуктов очень большая часть неопределенности, а информация появляется при разработке проекта. Из-за недостатка материала на начальном этапе, осуществление проекта по «водопаду» нереально.
Недостатки
Как мы уже отметили, Agile – не метод, а совокупность принципов и идей, поэтому организации сами разрабатывают систему управления, отталкиваясь от данных ценностей. Это достаточно сложно, долго и не всем под силу.Для разработки нужно приложить величайшие знания и упорство, а также попрощаться с ресурсами и средствами. Scrum, Kanban, Crystal, LeSS, SAFe, Nexus – существующие наборы, которые сделают проще изменение организации.
Scrum
Тактичное программное обеспечение, разработанное в 1986 году, является самым классифицированным из рода Agile. Scrum соединяет в себе части традиционного алгоритма и задумки тактичного доступа к руководству проектами. В результате получили рациональное соединение тактики и классифицирования.Как и Agile, Scrum делит проект на составляющие, которые, в свою очередь, уже представляют заделы продуктов (product backlog) и задействованы в получении ценностей заказчиком. Чаще в специализированной литературе используется выражение «беклог», хотя «задел продуктов» является дословным переводом. Потом составляющие компонуются по важности владельцем продукта – представителем заказчика в команде.
Наиболее главные части выбираются в первую очередь, для выполнения в Спринте – это действие по слиянию нескольких частей в одно целое. Оно длится от 2 до 4 недель. После окончания слияния заказчик получает рабочий инкремент продукта, те самые главные части, которые уже можно задействовать. Это может быть один или несколько элементов программы или функционала, способные, пусть и к частичному, но функционированию.
Следующим этапом команды будет другой Спринт. Продолжительность определенная поэтому, учитывая собственные возможности, команда, перед началом проекта сама делает выбор.
Перед пуском каждого Спринта осуществляется пересмотр содержания, внесение изменений в еще не пущенный в работу проект. Эти действия необходимы для окончательного согласования и уверенности, что проект соответствует всем пожеланиям заказчика. На данном этапе задействованы все – команда проекта, Scrum Мастер (ScrumMaster, глава команды проекта) и непосредственно сам владелец продукта. Как следствие, обязательства за выполнение данного этапа, возложены на каждого.
Еще раз подчеркнем, владелец продукта – уполномоченный заказчика в проекте, представляет всех последующих потенциальных покупателей проектов, в случае отсутствия. Именно поэтому он просто обязан ориентироваться в продуктах, знать технический процесс создания, а также, в отсутствие заказчика, уметь уловить сущность и определить надобности клиентов. Для более углубленного осознания, одобрения достоинств, правил и регламентов деятельности Scrum и нужен Scrum Мастер.
Базовая составляющая действий Scrum находится в окружении 5 важнейших встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и ретроспективы Спринта:
- Встреча по упорядочиванию беклога (Backlog Refinement Meeting, «Backlog Grooming»). По идентичности напоминает фазу планирования в классическом проектном управлении, запускается в первый день каждого Спринта. На данном этапе рассматривается процент выполнения проекта, какие еще действия необходимо сделать, а также определяется приоритетность последующих задач. Здесь оценивается продуктивность Спринта, ведь от него зависит результат, а именно ценность заказчика.
- Планирование Спринта. Преимущества определены, команда вместе обсуждает дальнейшие ходы предстоящего объединения и пути достижения намеченных целей на предыдущей встрече. На этом этапе есть возможность использовать всевозможные средства планирования и оценивания, лишь бы они не вызывали разногласий в положениях и логичности Scrum. Планирование Спринта начинается уже в момент организации многократной обработки данных, после Встречи по упорядочиванию продукта.
- Ежедневные летучки. Для того чтобы вся команда была в курсе процесса работы, проводятся каждодневные планерки, минут по 15, где с помощью вопросов и ответов можно определить состояние проекта и положение задач. Здесь не решают проблемы, и не обсуждают решения. Но, в случае возникновения конфликтных ситуаций или претензионных вопросов, Scrum Мастер и замешанные участники рассматривают их наедине. Планерка необходима всей команде только для обмена информацией, касающейся выполнению проекта.
- Подведение итогов Спринта. Конечный результат – всестороннее изучение и приспособление изготавливаемого продукта. Команда демонстрирует итог деятельности людям, которым это интересно. Главная задача – удостовериться, что полученный продукт на данном этапе отвечает предвкушениям участников и не противоречит задачам проекта.
- Ретроспектива Спринта. Осуществляется после предыдущей встречи. Здесь идет рассмотрение, как точно и гармонично реализовывалось прохождение этапа. Вопросы, возникшие в процессе работы, подвергаются исследованию, концепции и функционированию. Только на этом этапе проводится обследование для возможности проведения следующего Спринта более результативно.
Преимущества
Scrum, как будто, создан для проектов, которые рассчитаны на получение мгновенных результатов, в совокупности с терпимостью к правкам. Помимо этого фреймворк незаменима в ситуациях, когда не вся команда обладает необходимым опытом в области реализуемого проекта. Беспрерывное общение членов команды дает возможность пополнять недостающий опыт и профессионализм одних по средствам участия и наставления других.Сеть телеканала Netflix лучший пример моментального получения показателей. Чат запасов пополняется новинками через 14 дней с помощью Scrum, он дает возможность трудиться на большой скорости и сосредотачивает абонентский опыт, что позволяет определить главное для клиентов. При каждом повторе разработчики дополняют оригинальными процессами сайт и очищают те, которые не востребованы клиентами.
Команда Netflix утверждает, лихие промашки - главная способность Scrum.
Обеспечение по Scrum небольшое по объемам, его просто контролировать и в случае погрешностей молниеносно подправить, что нельзя сказать о подготавливаемых глобальных релизах, которые занимают много времени и глобальных вложений.
Недостатки
Scrum безапелляционен к команде проекта. Количество задействованных 5-9 человек. Все члены кроссфункциональны, а значит, обладают достаточной осведомленностью, нужной для разработки проекта. Взять создателя ПО, который обязан владеть навыками в апробации и бизнес-аналитике. Как следствие – отсутствие «простоев» в работе, на разных этапах ее выполнения, возможность взаимозаменяемости и взаимопомощи коллег. Также всей команде необходимо стать одним целым, энергично возлагать на себя должностные обязанности и уметь самоорганизовываться. Собрать такую сочетаемую команду – задача не из простых!Как не прискорбно говорить, но Scrum присущ не всем командам и организациям, представляемый процесс вряд ли будет уместен при разработке такого продукта как профессиональный станок или строительство небоскреба.
Lean
Agile настаивает на делении на отдельные задачи, но ничего не рассказывает об управлении ими. В Scrum повествуется как о процессах, так и процедуре. Что же делает Lean? Используя принципы Agile, добавляет свою схему потока операций. Все это помогает реализовывать отдельные задачи на высшем уровне.Весь процесс, как и в Scrum, делится на составляющие, которые осуществляются независимо друг от друга. Lean отличается тем, что для создания каждой части присущ поток операций с этапами. Это очень напоминает операцию «Аполлон» с разделением на 5 этапов. Фазы могут соответствовать перечисленным в классическом управление, а могут отличаться, все зависит от проекта.
Составляющие в Lean выполняются качественно, благодаря этапам и податливости. Тут не существует ярко выраженных границ, как в Scrum ущемления Спринтов. Lean дает возможность реализовывать параллельно несколько заданий, благодаря этому проекты более гибкие, а их исполнение занимает минимальное количество времени. Lean похож на Agile тем, что это идеи, способ мышления, базируясь на которых можно изобрести систему, соответствующую всем требованиям.
Преимущества
Lean – не просто концепции и идеи, как в Agile, это еще и совокупность инструментов для реализации требований. Это поможет сделать проект наиболее качественным. Lean совмещает податливость и организованность.Недостатки
Lean предоставляет четкую и требовательную проработку каждой задачи, минус в том, что не каждая часть в ней нуждается. Также в Lean нет детального рабочего процесса для осуществления составляющих проекта, что затягивает работу на долгое время. Продуктивное управление и конкретные связи – решение данной проблемы, только нужно помнить об этом.Kanban
В Lean присутствует отвлеченность, но в совокупности с Kanban использование становится простым, поэтому не возникает вопросов по созданию своей системы управления. Kanban – произведение TaiichiOno, инженер в Toyota, созданное в 1953 году. Оно похоже на схему промышленного производства, потому что «отдаешь» ломтик металла, а «получаешь» целую деталь. Именно такое творит Kanban: задачи переходят из фазы в фазу, а в конце получается готовый элемент. Помимо этого, TaiichiOno был вдохновлен политикой супермаркетов, потому что у них всегда были только те продукты, в которых нуждались покупатели. Поэтому он дал возможность оставлять незаконченные задачи, если вдруг появились более важные. Не доведенные до ума статьи, публикации без указания дат, недописанный код функции – допустимые и даже нормальные вещи. Kanban лояльнее, чем Scrum, потому что в нем нет лимитов времени спринтов, не существует ролей, кроме владельца. Также член команды может запустить ряд задач синхронно, что недопустимо в Scrum. Встречи по статусу проекта не имеют правил, поэтому существует энное количество вариантов проведения, а можно вообще обойтись без них. Чтобы начать работу, нужно определить этапы потока операций (workflow), которые отображаются столбцами. Задачи – это специальные карточки, которые передвигаются по фазам, как детали на производстве. С каждым агрегатом становится все больше процент завершения. В конце концов, получается элемент продукта, который готов к отправке заказчику. В Kanban нет никаких пользовательских ущемлений, поэтому доска со столбцами и карточками может быть в электронном виде или реальной. Личная система может быть достаточно гибкой, все зависит только от ваших пожеланий, ведь Kanban – представление идеи Agile. Составляющие системы – 4 столбца:- Карточки. Каждая задача имеет собственную карточку, в которой содержится ее основная информация. Большой плюс, потому что все нужное всегда рядом.
- Ограничение на количество задач на этапе. Существует лимит карточек на одном этапе. Это помогает обнаружить «пробку» в потоке и дает возможность быстро ее ликвидировать.
- Непрерывный поток. Задачи из беклога находятся в потоке по важности. Благодаря чему идет беспрерывная работа.
- Постоянное улучшение («кайзен» (kaizen)). Концепция безостановочного усовершенствования возникла в Японии в 20 веке. Главная цель – постоянное исследование процесса и поиск способов для улучшения, что повышает производительность.
Преимущества
Отлично подходит для команд, которые действуют сообща и имеют хорошие связи, в принципе, как и Scrum. Отличие их в том, что Kanban не имеет крайних сроков, большой плюс для компаний, наделенных опытом или же отличной мотивацией.Если правильно настроить и управлять, Kanban принесет большую пользу команде, работающей над проектом. Четкие сведения о распределении нагрузки на команду, точные лимиты и сосредоточение на усовершенствовании – составляющие, позволяющие хорошо сэкономить и уложиться во временные сроки. Не забываем о гибкости.
Недостатки
Совсем неправильно думать, что по Kanban можно работать с любой командой. Сюда отлично подойдут профессионалы, имеющие похожие навыки, потому будет присутствовать взаимопомощь по преодолению сложностей, которые могут возникнуть при решении задач. Можно не обратить на это внимание, но тогда не будет столь эффектного результата. Напомним, что Kanban подходит при отсутствии крайних сроков, если они установлены, лучше воспользоваться традиционным подходом или Scrum.6 сигм (SixSigma)
Такие известные компании как Motorola и Toyota не остались безучастны и внесли свою лепту в становление всемирного проектного управления. Инженер BillSmith в 1986 году разработал концепцию 6 сигм. Она является более упорядоченной версией Lean, чем Kanban. В нее вошло больше проектирования для сбережения ресурсов, уменьшение объемов не кондиции и трудностей, дало возможность улучшить качество. Восторг заказчика от качества сырья, достигнутый благодаря бесперебойной работе всех концепций проекта, созданном по средствам кропотливых исследований параметров – вот главный результат проекта. Сосредоточенность в 6 сигма концентрируется на решении образовавшейся сложности. Для ее выявления разработан алгоритм из 5 шагов, названных DMEDI:- Определение(Define). Начальный шаг напоминает первые этапы иных систем проектного управления. Его задача обозначить суть, собираются сведения о положении проекта и формулируется желаемый результат.
- Измерение (Measure). 6 сигм направлена на суммирование и исследование численных материалов проекта. Устанавливается, какие материалы необходимо привлечь и проанализировать и что повлияет на успех.
- Исследование (Explore). Управляющий проектом разрабатывает план действий для команды, чтобы достичь конечного результата, согласно запросам, в установленные сроки и в границах доведенного финансирования. Здесь не заменимы неординарные идеи менеджера для устранения выявленных вопросов.
- Разработка (Develop).Данный шаг практический. Воплощаются в жизнь схемы и задачи, утвержденные на предшествующих этапах. Здесь нужен четкий алгоритм действий, продуманный до мелочей, с перечнем последовательных ступеней, которые приведут к ожидаемому результату. Именно на этом этапе устанавливается продвижение проекта.
- Контроль (Control). Заключительный этап в методике 6 сигм. Его цель – продолжительное усовершенствование развития создания проектов. Необходимо детально записывать извлеченные уроки, полученные наработки, внедренные результаты, как в проектах, так и по работе компании.
Преимущества
- наличие алгоритма действий;
- не прекращаемое усовершенствование проектов;
- процесс постановки, анализа и корректировки цели;
- сбор суммарных показателей;
- возможность обширного осознания проекта;
- совершенствование процессов осуществления проекта;
- умеренность в использовании ресурсов;
- не заменим для реализации трудных проектов с множеством головоломных задач.
Недостатки
- главное удовлетворенность заказчика, а не заявленная цель;
- нечетко сформулированная цель вызывает разногласия в приоритетах у команды;
- лейтмотив «Все всегда можно сделать еще лучше» вызывает не довольство от проделанной работ;
- невостребованность в извлеченных уроках.
PRINCE2
Проектное управление было развито не только благодаря НАСА. Оно не осталось без внимания и получило свою оценку от Британского Правительства. Проект PRINCE2, разработанный британцами, появился на свет в 1989 году. Названа он по первым буквам акронима «Projects IN Controlled Environments version 2», что означает в переводе «Проекты в контролируемой среде версия 2». PRINCE2 отличается от других податливых методов тем, что имеет итеративный подход. Проще говоря, данная методология – помесь традиционного подхода и концентрации на качестве из 6 сигм.PRINCE2 не включает в себя:
- мнений в одной области специализации (отраслевых);
- четких практик, инструментов управления проектами, как диаграмма Гантта, WBS и тд;
- 7 принципах. Они устанавливают общепринятые правила руководства проектами по данной методологии, которые являются основой PRINCE2;
- 7 процессах. Устанавливают этапы продвижения по циклу проекта;
- 7 темах. Моменты, которые подпадают под проверку, для достижения результата.
- Бизнес-момент (Будет ли выгода с этого проекта?).
- Потребительский (Что мы будем создавать?).
- Ресурсный (Хватит ли нам средств для достижения цели?).
- Начало проекта (Starting up a project). Сначала следует выбрать project manager и принять во внимание основные требования. ПМ следит за процессом до мелочей, после чего отдает отчет Управляющему комитету проекта. Он следит, чтобы проект четко шел по курсу и был успешно выполнен.
- Инициация проекта (Initiation a project). PM собирает «Документацию по инициации проекта», в которую включается план с четко выделенными этапами. Они идут в последовательном порядке с разной продолжительностью.
- Руководство проектом (Directing a project). Управляющий комитет, не углубляясь в детали, несет ответственность за успех проекта в целом. Следить за мельчайшими подробностями – должностные обязанности менеджера.
- Контроль стадии (Controlling a stage). Без внесения изменений не получится осуществление любого проекта. Осуществляется принцип PRINCE2 – управления по исключениям. Менеджер находит отклонения от плана, будь-то сроки, содержание или бюджет. В случае если отклонения вышли за предел «детальных», менеджер сообщает Управляющему комитету и предлагает способы решения проблем.
- Управление созданием продукта (Managing Product Delivery). Менеджер проекта и менеджер продукта – должности, которые взаимодействуют. ПМ передает часть функций менеджеру продукта, а в конце принимает у него готовый продукт.
- Управление границами стадии (Managing a stage boundary). На данном этапе проджект передает Управляющему комитету все важные сведения, чтобы второй оценил их и дал разрешение приступить к следующему этапу.
- Завершение проекта (Closing a project). Последний этап – произведение продукта, как и в традиционном подходе. Приминается решение о принятие продукта или же о его бесполезности.
Преимущества
- приспосабливание к различным компаниям;
- четкое назначение ролей и разделенная ответственность;
- ударение на продукты проекта;
- конкретные уровни менеджмента;
- акцентирование внимания на экономической разумности;
- ступенчатость проектной работы;
- упор на закрепление опыта и безостановочном усовершенствовании.
Недостатки
- отсутствие специализированных практик;
- нехватка определенных инструментов для работы в проекте.
Система управления, которая вам полностью подойдет
Управление проектами – наука, не имеющая неизменных баз и всеохватывающих ответов. Найти метод, который полностью подойдет для вашего проекта – большая удача. Для того чтобы создать или настроить собственную систему управления, нужно приложить много усилий. Основанная вами система может включать в себя составляющие систем, которые уже существуют или можно пройти огромный путь и создать систему самим. Создание с нуля – достаточно трудная работа, но возможная и этому есть пример – миссия «Аполлон». Главное воспользоваться основой для структуры и отталкиваться от цели проекта, применяя к этому свой опыт.Изучение опыта специалиста с международным опытом и подходов в управлении проектами
Есть желание изучить подходы в управлении, применяемые на практике, прочитать об особенностях, найти свой путь, на котором сможешь показать неимоверный результат?Тогда читай книгу-бестселлер от управляющего проектами Ниссан, Альфа-банк, Бургер-Кинг, Nestle, Bayer и многих других «Управление проектами. Правильный путь для начинающих».
Учись у профи!
Статью хочу закончить высказыванием Роджера Лауниса (историк НАСА) – «Из всех трудностей, с которыми столкнулись НАСА, отправляя человека на Луну, управление было наверно самой сложной задачей»